인문의 숲에서 경영을 만나다.

 

< 인문의 숲에서 경영을 만나다 >

 

o 지은이: 정진홍

o 도서출판 21세기북스(2015년 5월 20일, 15,000원)

 

<저자 서문>

경영이 인문을 만나야 하는 이유

 

o 우리는 왜 인문학에 새삼 주목하는가? 다름 아닌 ‘통찰의 힘’을 키우기 위해서다.

- 이 책의 존재 이유는 오직 하나다. 인문학의 자양분을 섭취해 저마다의 삶의 밑동으로부터 통찰의 힘을 키우자는 것이다.

 

o 중요한 것은 삶에 대한 진한 애정과 결코 포기하지 않겠다는 열정, 그리고 스스로의 삶을 다시 일으켜 세울 수 있다는 자기 확신이다. 그것이 있다면 인생경영이든 기업경영이든 국가경영이든 그 무엇이든 해낼 수 있다.

 

o 가난한 사람들에게 가장 당장 필요한 것은 빵일지 모르지만 정말 긴요한 것은 ‘자존감의 회복’이다. 얼 쇼리스의 가난한 사람들과 소외된 사람들을 위한 인문학 교육인 '클레멘트 코스‘ 목표는 단 하나, ’삶에 대해 성찰하는 방법을 가르치자‘는 것이었다.

- 인문학은 자유로워지기, 일상을 새롭게 생각해보기, 과거에 짓눌리지 않기를 시작하도록 사람들을 이끌어 준다.

 

1st chapter 역사, 흥륭과 쇠망의 이중주 - 흥륭사

 

o 오늘날 중국 지도부가 벤치마킹하려는 인물은 진시황도, 한고조 유방도, 한무제도, 원태조 칭기즈칸도, 명태조 주원장도 아닌, 바로 강희제다. 요즘 중국 최고위급 관리들 사이에서는 ‘강희제 배우기’가 한창이다.

 

o 강희제의 믿기지 않는 리더십의 원천에는 무엇보다 인재를 중해 여기는 마음이 있었다.

- 인재는 어디에나 있지만 그를 알아보는 눈을 가진 이는 예나 지금이나 드물다. 또 설사 인재를 알아본다 해도, 그 인재를 자기 사람으로 만들려면 먼저 그 마음을 얻어야 한다.

 

o 강희제는 책을 보다가 피를 토했다는 기록이 있을 정도로 학구열이 높은 황제였다. 그의 호학(好學)과 향학열, 끊임없는 탐구가 청 왕조의 문화적 전성기를 이뤄낸 바탕이 되었다.

 

o 강희제는 하루하루에 충실했다. 강희제는 날마다 오늘이 끝일지 모른다는 각오로 살았다. 결국 그것이 61년 동안 쌓여 강건성세의 바탕이 되었다.

 

* 강건성세: 청나라 강희제, 옹정제, 건륭제로 이어지는 3대 133년간의 세를 칭하는 말이다. 청나라 4대 황제인 강희제(1661～1722 재위)가 국가의 토대를 마련했다면, 제5대 황제 옹정제(1722～1735)는 건전한 기풍을 확립했고, 제6대 황제 건륭제(1735～1795)는 선대의 정신을 계승해 이 강건성세를 완성시켰다.

 

o 강희제는 어릴 때부터 단정함과 신중함이 몸에 배어 있었고, 서예와 무예, 사냥을 좋아했다. 술과 여색은 가까이 하지 않았다. 일생을 검소하게 살면서 향락에 대한 욕망을 극도로 자제했다.

 

o 강희제는 스스로를 영화롭게 하는 데도 별 관심이 없었다. 강희 42년 그의 생일이 가까워오자 신하들이 말 안장을 바친 적이 있었다. 그러자 강희제는 그 선물을 물리치며 말했다.

- “짐의 생일에 그대들이 이런 선물을 올리면 지방관리들도 따라서 할 것이다. 그러니 이것을 받을 수 없다.”

 

o 강희제는 대제국의 황제였지만 ‘이름병’에 걸리지 않았다. 그는 물욕도 없었거니와 명예 역시 탐하지 않았다. 여러 번에 걸쳐 존호를 올렸으나 거절했다.

- 그가 이처럼 존호를 거부할 수 있었던 것은, 그가 신중하게 자기를 돌이켜볼 줄 아는, 즉 신기미(愼幾微) 하는 사람이었기 때문이다. 신기미라는 문구는 ‘마음속에서 일어나는 사소한 잡념들을 제거하고 자신을 단속한다’는 뜻이다.

 

o 강희제의 수신 덕목

- 마음과 지혜를 함께 닦는다.

- 남에게는 관대하고 자신에게는 엄격하라.

- 선이 작다고 그것을 아니 행하지 말고, 악이 작다고 그것을 행하지 말라.

- 즐기되 빠지지 말라.

- 몸과 마음을 다하여 힘써라.

- 한 사람이 천하를 다스리는 것이지, 천하가 한 사람을 받드는 것이 아니다.

 

o 강희제는 민생안정이라는 절체절명의 과업을 무위지치(無爲之治)를 통해 이뤄냈다. 무위지치란 노자의 말로, 최고의 다스림을 추구하려면 지도자가 있는지 없는지 모를 정도로 이른바 무위(無爲)의 치(治)를 해야 한다는 의미다. 즉 "내가 여기 있음을 알아달라.“고 강조하는 지도자는 참된 지도자가 될 수 없다.

 

o 치국(治國)은 용인(用人)에 있고 요인은 면밀한 관찰(觀察)에 있다고 여긴 옹정제는 “인재를 찾는 것이 제왕의 제일가는 고충”이라고 말하며 인재 확보에 혼신의 노력을 기울였다.

- 사사로이 사람을 쓰면 천하를 다스릴 수 없고, 공평하게 사람을 쓰면 천하를 얻는다는 것이다.

 

o 건륭제는 어려서부터 역사서를 즐겨 읽었고, 특히 이 《정관정요》는 몇 번이고 반복해서 읽는 것으로 모자라 항상 지니고 다니면서 치세와 치리의 거울로 삼았다. 특히 “편안할 때 오히려 위태로움을 생각하라”는 거안사위(居安思危)는 그가 언제나 가슴속 깊이 새겨놓는 경구가 되었다.

 

2nd chapter 창의성, 새로운 문화를 만드는 힘

 

o 창의성이란 쉽게 말해 창조적인 것을 만들어내는 성질이다. 창의성은 결코 어느 날 갑자기 땅에서 솟고 하늘에서 떨어지는 것이 아니다. 이는 기존의 것들에서 벗어난 색다른 차이가 쉼 없이 지속될 때 나타난다.

- 즉 창의성이란 끊임없는 차이의 부각과 그 차이의 지속인 셈이다.

- 어제와 다르고, 오늘과 다르고, 내일도 달라져야 한다. 그 끊임없는 차이의 지속이 결국 넘볼 수 없는 격차를 만들고, 종국에는 전혀 새로운 질과 차원을 향한 창의성의 원천이 된다.

 

o 창의성을 발휘하려면 끊임없이 자신을 낯설게 해야 한다. 익숙한 것일수록 안티-크리에이티브(anti-creative)한 것이다. 즉 밥을 먹을 때도 그 나물에 그 밥을 피해 가고, 매일 보는 친구가 아닌 낯선 사람들을 만나야 한다. 끊임없이 나를 낯설게 하고 곤혹스럽게 만들어야 한다. 이런 낯섦과 곤혹스러움이 우리에게 문제를 던지고 다시 그 속에서 솔루션을 찾도록 만들기 때문이다. 그리고 그 솔루션이 창의성의 바탕이 된다.

- 이 중에서 가장 중요한 것은 무엇보다도 남을 따라하지 말아야 한다는 점이다.

 

o 마이크로소프트 사는 실패를 장려하고, 실패의 이력을 중시한다. 실패를 경험해보지 못한 사람은 성공할 수 없다는 것이다. 그들은 단 한 번의 실수나 실패도 없는 사람은 아무 일도 하지 않은 것과 마찬가지라고 말한다.

 

o 창의적인 인물들은 대다수 타고난 재능을 가졌다기보다는 강렬한 흥미와 호기심의 소유자들이었다.

- 창의성의 필수 사항이 있다면 ‘범상치 않은 호기심’뿐이다.

 

o 미국 남가주 대학교 총장 스티븐 샘플은 “창의적 리더가 되려면 고정 관념의 교실로부터 탈출하라”고 말한 바 있다.

- 즉 리더는 ‘고정관념의 교실’에서 뛰쳐나와 ‘생각의 고인 물’이 아니라 ‘생각의 흐르는 물’에 몸을 적시고 그것을 마셔야 한다는 것이다. 한 마디로 그가 말하는 리더십의 요체는 고정관념을 깬 창조적 상상력이다.

 

o 고정관념을 벗어난 창조적 상상력을 체득하려면 어떻게 해야 할까?

첫째, 30대 70의 원칙을 지켜야 한다. 이는 자기 시간의 30퍼센트는 실질적인 업무에 쏟되 나머지 70퍼센트는 재충전과 여가 혹은 남들 눈에 하찮게 여겨지는 것들에 투자해야 한다는 것이다.

 

둘째, 400년 이상 된 고전을 많이 읽어야 한다. 즉 남들과 다른 생각을 가지려면 남들의 시선이 닿지 않는 곳의 것들을 끄집어내야 한다.

 

셋째, 몰입의 즐거움을 배워야 한다. 미치지 않으면 창조도 없다. 미쳐야 몰입할 수 있고 몰입해야 뭔가를 창조해낼 수 있는 것이다.

 

o 에디슨은 귀머거리인 데다 학교도 다니지 못했다. 사회적으로 보면 한참 뒤떨어져 있었다. 하지만 바로 그로 인해 우리는 전기의 혜택 속에서 밤에도 활동하고, 방 안에서 음악을 들을 수 있게 되었다.

o 에디슨의 발명 방식은 독특했다. 레코드판을 역회전시키듯 생각하는 그의 ‘역발상’은 굉장히 유명하다.

- 또한 그는 컴퓨터 화면에 여러 개의 윈도우를 띄워놓고 멀티태스킹을 하듯이 프로젝트도 하나씩 차근차근 진행하는 대신 한꺼번에 여러 개를 돌리면서 서로를 충돌시켰다. 즉 ‘좌충우돌 발상’이다.

- 또한 에디슨은 ‘저수지 발상’도 즐겨했다. 생각의 저수지 속에 온갖 것을 던져 넣어 연관 효과를 일으키고, 거기서 낚시하듯 아이디어를 낚는 ‘낚시 발상’을 즐겼다. 물론 이 낚시의 미끼는 ‘호기심’이었다.

 

o 이처럼 위대한 업적을 남긴 에디슨이 남긴 유명한 말이 있다. “천재는 1퍼센트의 영감과 99퍼센트의 노력으로 이루어진다.” 사실 대부분의 사람은 이 말을 해석할 때 99퍼센트의 노력에만 무게를 둔다. 하지만 그는 이와 관련해 82번째 생일에 이렇게 말한 바 있다. “최초의 영감이 좋지 못하면 아무리 노력해도 신통한 결과를 얻지 못합니다.”

- 즉 1퍼센트의 영감, 1퍼센트의 독창적 창의력이 99퍼센트의 노력을 좌우한다는 뜻이다.

 

o 레오나르도 다 빈치는 연관(聯關)의 발상, 연관의 사고를 중시한 인물이었다. 사소한 것들이 서로 관련을 맺으면서 교차되고 결합하는 가운데 창의가 발현되기 때문이다. 레오나르도 다 빈치의 창의적 사고법 7가지

1. 호기심 - 호기심은 발병과 발견의 발전소다.

2. 실험정신 - 무엇이든 의심하고 실험하라. 실수에서 배워라.

3. 오감 - 감각의 날을 세워라. 그만큼 세상도 열린다.

4. 낯섦 - 낯선 것에 도전하라. 낯선 것이 창의적 솔루션을 가져온다.

5. 전뇌사고 - 뇌 전체로 사고할 때 입체적인 생각이 가능하다.

6. 양손 쓰기 - 육체적 성질을 고착시키지 말고, 양손 쓰기를 통해 균형 감각을 키워야 한다.

7. 연관 사고 - 모든 사물과 현상의 얽힘 속에 창의가 숨어 있다.

 

o 창의성의 발현은 일종의 정신적 레이스며, 이 레이스에 성공적으로 임하려면 지켜야 할 원칙이 있다.

첫째, 페이스를 잃지 말아야 한다. 레이스를 펼칠 때 가장 주의해야 할 부분은 자기 역량에 대한 과신이다.

둘째, 구간 기록을 체크해야 한다. 창의와 혁신의 레이스는 결코 단거리가 아니다.

셋째, 지난 레이스에 집착하지 않아야 한다.

넷째, 시선을 의식하지 말아야 한다. 몰입해 있는 사람은 옆에서 누가 야유하든 환호하든 관심을 두지 않고 묵묵히 레이스에만 집중한다.

다섯째, 소중하게 여기는 무언가를 생각하고 그것을 위해 뛰어야 한다.

여섯째, 경쟁자가 아닌 목표를 보고 뛰어야 한다.

일곱째, 포기하지 말고 끝까지 달려야 한다.

 

3rd chapter 디지털, 그 감각의 제국을 지배하라

 

o '어떻게 최고의 브랜드를 만들 것인가?‘ 하는 문제는 사실 ’어떻게 상대의 마음을 유혹할 것인가?‘ 하는 문제와 직결된다. 감각은 유혹의 통로다.

- 커뮤니케이션을 통해 누군가를 설득하거나 공감을 불러일으키려면 반드시 오감의 발향(發香)이 필요하다는 것이다.

 

o 오감이 활짝 열리면 더 많은 세계와 더 넓은 세상이 펼쳐진다.

- 눈으로 본다고 다 보는 것이 아니며, 귀로 듣는다고 다 듣는 것도 아니다. 손으로 만지고, 코로 냄새를 맡고, 혀로 맛보는 일도 마찬가지다. 이처럼 우리 대다수는 완벽한 오감을 가지고 있음에도 그 문을 여는 법을 잊고 산다.

 

o 감각의 본질적인 속성은 뒤섞임에 있다. 서로 섞여야 즐거워지고 활발해진다.

 

o 촉각은 최초로 점화되어 가장 마지막에 소멸되는 감각이다.

- 신체접촉은 실로 엄청나게 많은 정보를 전달해준다. 우리의 피부는 몸무게의 16퍼센트를 차지하고 펼치면 17.5평방미터가 넘는다. 즉 인체에서 가장 큰 부분을 차지하는 감각 기관이다.

 

o 나폴레옹은 조세핀에게 보낸 유명한 편지에서 “당신의 체취를 맞고 싶으니 다시 만날 때까지 2주일간 목욕하지 말아 주시오”라고 말했다. 조세핀은 제비꽃 향이 나는 향수를 자주 뿌렸는데, 나폴레옹은 그녀가 죽자 무덤가에 제비꽃을 심었다.

- 키플링의 말처럼 냄새는 시각이나 소리보다 더 크게 심금을 울리고 훨씬 더 오래 기억된다.

- 헬렌 켈러는 이렇게 썼다. “나는 후각을 통해 다가오는 폭풍을 예감할 수 있었다.”

 

o 무언가를 보려면 일정한 거리가 필요하다. 존 버거는 《보는 법(Ways of Seeing)》에서 본다는 행위는 객관화시키는 것을 의미하며, 본다는 행위 자체가 이성적인 작업이라고 말한 바 있다.

- 따라서 진정으로 시각을 키우려면 때로는 눈을 감아야 한다.

 

o 중국의 한 황제가 벽에 걸린 폭포수 그림을 보고, “물소리 때문에 잠을 이룰 수가 없으니 벽화를 치워버려라.”로 명했다는 유명한 설화가 있다. 그림 속의 물소리를 듣다니 실로 그 황제는 대단한 감각의 소유자였음에 틀림없다.

 

o 옛날의 아날로그 휴대폰은 말하고 듣는 기능이 전부였다. 하지만 오늘의 디지털 휴대폰은 청각(음성통화)은 기본이고 촉각(문자메시지), 시각(화상카메라) 등도 함께 운반한다. 이처럼 디지털 미디어는 청각 이외에도 촉각, 시각 등이 함께 어우러지고 융합되는 복합 감각의 장이다.

- 디지털은 단말기 하나에 오감을 저장하고 확장하고 전달할 수 있는 가능성을 모두 담고 있다. 이제 디지털은 더 이상 테크놀로지가 아니라 센솔로지이며, 기술의 로직이 아니라 느낌, 감성, 감각의 로직이다.

 

o 디지털 시대, 감성 리더의 7가지 덕목

1. 느림을 확보하라.

2. 상상력으로 승부하라.

3. 차이를 드러내라.

- 아날로그 시대에는 ‘일사분란’이 최고의 가치였다. 그러나 디지털 시대에는 ‘차이가 곧 가치’가 된다(The difference is the value).

4. 느낌을 존중하라.

5. 낯선 것과 마주침을 즐겨라

- 스스로를 낯설게 하고, 낯선 것과의 만남을 즐길 줄 알아야 느낌과 감성, 감각의 돌기도 되살아난다.

- 낯선 이들을 만나고 낯선 곳을 여행하고, 그로 인해 낯선 것이 내게 질문을 던지게 하고, 동시에 그 낯섦 속에서 문제의 해답을 찾는 일은 언제나 중요하다.

6. 감각의 레퍼런스를 키워라.

- 내가 가진 레퍼런스의 두께는 곧 나의 두께다. 우리는 자신의 레퍼런스만큼 이 세상을 보고 느끼며 살아간다. 똑같은 영화를 봐도, 똑같은 책을 읽어도, 받아들이는 것은 천차만별이다.

- 레퍼런스가 두툼한 사람은 세상을 다면적으로, 또 입체적으로 맛보고 느낀다. 레퍼런스를 키운다는 것은 별다른 것이 아니다. 책을 보고, 영화를 관람하고, 음악을 듣고, 공연을 보고, 여행하는 이 모든 것이 레퍼런스를 축적하는 방법이 될 수 있다.

7. 감각의 놀이터에서 변화와 놀자.

- 변화를 즐겨라(Playing the change)!

 

4th chapter 스토리, 미래 사회를 사로잡는 힘

 

o 드림 소사이어니(Dream Society)란 이야기를 생산품처럼 만들어내는 사회를 말한다.

- 코펜하겐 미래문제 연구센터의 1999년 보고서 《드림 소사이어티》 서문에는 이렇게 적고 있다. “정보화 사회의 태양이 지고 이제 또 다른 형태의 사회를 맞이하고 있다. 바로 드림 소사이어티다. 이것은 신화와 꿈, 이야기(story)를 바탕으로 시장을 형성하는 새로운 사회다. 이런 맥락에서 미래의 상품은 이성이 아니라 우리의 감성에 호소할 수 있어야 한다.”

o 미래는 꿈과 감성과 이야기를 파는 사회, 즉 이야기를 바탕으로 성공하는 사회다.

- 드림 소사이어티의 CEO에게는 강력한 스토리텔링 능력이 필요하다.

 

o 이 시대의 키워드는 다름 아닌 커뮤니케이션이다. 상사와 직원, 기업과 소비자, 시장과 시장 간에 얼마나 커뮤니케이션이 잘 이루어지는가가 일의 성패를 좌우한다.

- 커뮤니케이션의 본질은 설득이 아니라 공감이다.

 

o 1999년, 코펜하겐 공항에서 그린랜드의 빙원을 통째로 사들였다. 그리고 그 빙원을 각 얼음으로 만들어, VIP 라운지와 항공기 1등석 고객에게 제공했다. 그 얼음에 담긴 이야기 한 구절을 쓴 카드와 함께 말이다. “이 얼음에는 피라미드가 만들어지기 훨씬 이전의 공기, 즉 태곳적 숨결이 담겨 있습니다.”

- 각 얼음 자체의 가치는 미미하다. 하지만 거기에 “태고의 숨결을 간직하고 있다”는 이야기가 담기자 각 얼음은 보석 같은 존재가 되어 버렸다.

 

o 21세기에는 시장을 지배하는 감성이 사회의 진화 단계를 구분하게 될 것이다. 시장은 그 어떤 전략보다 빠르고 그 어떤 회의보다 앞서간다. 시장은 현실이 아닌 꿈에 반응하기 때문이다.

- 시장을 장악하고 싶다면 회의 대신 상상하는 시간을 늘려라. 전략에 얽매이는 대신 꿈을 꾸어야 한다.

 

5th chapter 욕망, 결코 포화되지 않는 시장

 

o 아담 스미스가 《국부론》을 쓰기 17년 전에 쓴 《도덕 감정론》 역시 ‘국부론’ 못지않은 대작인데 핵심 키워드는 ‘sympathy'다. 우리말로 옮기면 ’더불어 느낀다‘는 뜻의 ’공감(共感)‘이며, 철학 용어로 풀면 ’같은 마음‘을 뜻하는 ’동정(同情)‘, ’동감(同感)‘이다.

- 하지만 아담 스미스 사망 200여 년 후, 디지털 시대는 아담 스미스가 발견했던 ‘공감의 장, 마음의 장으로서의 시장’을 현실화시켰다.

- 이제는 욕망(desire)에 부응하지 않고서는 더 이상 시장에서 살아남을 수 없다. 즉 마음이 담긴 상품, 고객을 감동시킬 수 있는 서비스만이 살아남을 수 있는 만큼, 다시금 마음을 주목하지 않을 수 없게 된 것이다.

 

o 스토리텔링이 중요시 되고 있는 요즘 비즈니스 세계에서 이 언어 지능은 리더의 필수적인 자격 조건이 되어가고 있다.

 

o 창의성은 거창한 듯 보이지만 실은 내 강점을 통해서 차이를 부각시키는 일이다. 이러한 창의성은 다음 2가지 특징을 가진다.

첫째, 10년의 숙성 기간을 거치고 나서 10년간 발휘되고, 그 다음 10년간 다른 분야로 확산된다. 이른바 ‘10-10-10’의 법칙이다. 그러고 보면 뭐든지 10년은 목숨 걸고 해봐야 하는 셈이다.

 

둘째, 창의성은 ‘다섯 살 아이’의 관점에서 세상을 바라볼 때 피어난다. 아이의 마음은 모든 것에 대한 경이와 풍부한 상상력과 모험심으로 가득 차 있다. 낯선 것에 열려 있고, 새로운 가능성에 대한 욕망으로 넘쳐난다.

- 이제 우리는 다섯 살 아이의 시선을 회복해야 한다.

 

o 세상의 모든 변화는 사실 마음의 변화에서 시작된다. 마음을 변화시킬 수 있으면 세상을 얻게 된다.

 

o 필요의 관점에서는 포화상태라도 욕망의 관점에서 보면 시장은 항상 불포화된 블루오션이다.

- 이제 마음산업(mind industry)은 제5의 산업이다. 그것은 ‘하이테크’의 수준을 넘어선 ‘하이터치’의 산업이자 고감성, 고부가가치의 산업이다. 시장의 감성화가 가속화되면서 마음산업도 엄청난 규모로 확장되고 있다.

 

o 조직은 스토리텔링이 강한 ‘감성 CEO'를 원한다. 시장은 감성 바이러스가 넘치는, ’이야기가 있는 상품‘을 원한다. 그러니 마음을 뒤집어보라. 그리고 차별화시킬 자신만의 무언가와 자신만의 감성 바이러스를 발견해내라. 나아가 그것을 자신의 삶에 담아 자신만의 이야기로 만들어라.

- 이제 이 마음산업을 선점하는 자가 미래의 주인이 될 것이다.

 

6th chapter 유혹, 소리 없는 점령군

 

o 우리가 살고 있는 이 세계는, 거대한 유혹의 향연장이라고 해도 과언이 아니다. 생명의 지속과 번성은 유혹의 성과에 달려 있다.

 

o 효과적인 유혹의 기술

첫째, 상대를 안심시킨 후 허를 찔러라.

둘째, 대비 효과를 노려라. 상대의 단점과 나의 장점을 대비시킬 때, 유혹의 힘은 더욱 강력해진다.

셋째, 상대의 방어 본능을 잠재워라.

넷째, 유머와 풍자로 상황을 반전시켜라.

다섯째, 이야기를 통해 유혹의 심을 지속시켜라.

여섯째, 감각적인 최면 효과로 유혹하라.

 

o 오늘날 유혹은 남녀 사이에는 물론, 일과 사업, 아니 시장에서도 가장 핵심적인 키워드다. 모든 비즈니스는 다름 아닌 고객을 향한 유혹이기 때문이다. 매력 있는 상품을 만들려면 반드시 유혹적인 요소가 필요하며, 그 유혹의 요소는 오감과 문화적 독특함을 고스란히 담은 것이어야 한다.

 

o 전 미국하원의장 뉴트 깅그리치(Newt Gingrich)는 “정말이지 중요한 관건은 내가 얼마나 많은 적을 죽이느냐에 있는 것이 아니라 내 편에 설 협력자들을 얼마나 많이 늘려나가느냐에 있다”고 발한 바 있다.

 

o 우리에게 주어진 과제는 ‘진정한 나만의 매력은 무엇인가? 나의 소프트 파워는 무엇인가? 나의 말랑말랑한 힘은 무엇인가?’를 치열하게 고민해보는 일이다.

 

7th chapter 매너, 마음의 문을 여는 열쇠

 

o 미국 컬럼비아 대학교 MBA 과정에서 유수 기업 CEO들을 대상으로 “당신이 성공하는 데 가장 큰 영향을 준 요인은 무엇인가?”라고 질문한 적이 있었다. 놀랍게도 응답자의 93퍼센트가 능력, 기회, 운(運) 등이 아닌 ‘매너’를 꼽았다.

 

o 좋은 관계, 좋은 커뮤니케이션은 상대방이 기대하는 나, 상대방이 보는 내 모습이 상대에게 만족스러울 때 가능해진다.

- 결국 매너란 상대에게 보여지고 기대되는 나를 규격화하는 행동 양식이다.

 

o 매너는 마음의 문을 여는 열쇠다. 그만큼 좋은 매너는 공감과 신뢰, 감동을 준다. 프랑스에서 매너를 ‘삶을 멋지고 성공적으로 영위할 줄 아는 방법’이라고 정의ㅏ하는 것도 이 때문이다.

- 또 매너는 배려다. ‘역지사지(易地思之)’로 입장 바꿔 생각할 줄 아는 것이야말로 매너의 기본이다.

 

8th chapter 전쟁, 먼저 사람을 얻어라

 

o 전쟁은 하나의 경영이다. 사람을 다루고, 변화에 즉각 대응하고, 목표를 향해 전진하고, 승리를 추구한다는 점에서 그렇다. 즉 전쟁에서 이기려면 인간을 탐구해야 하며, 그것은 시장도 마찬가지다.

 

o 미 육군참모총장과 국무장관을 역임한 조지 마셜(George C. Marshall)은 2차 세계대전 직후 서유럽 부흥 계획인 마셜 플랜을 입안하고 주도한 인물로서 그 공로를 인정받아 노벨평화상을 수상했다.

- 조지 마셜의 사람을 대하는 3가지 원칙

첫째, 상대방을 명예롭게 하라.

둘째, 일을 맡겼다면 끝까지 믿고 기다리며 배려하라.

셋째, 정직한 실수라면 관용을 베푸는 데 인색치 말라.

 

o 마셜, 맥아더, 아이젠하워, 패튼이 리더에게 보내는 4가지 메시지

1. 독서하라.

마셜, 맥아더, 아이젠하워, 패튼. 이들은 모두 읽는 데 이력이 난 사람들이었다. 즉 그들은 최고의 인문학적 베이스를 가지고 있었고, 덕분에 전쟁에서의 승리는 바로 ‘인간’에게 달려 있다는 사실을 일찌감치 깨달았다.

즉 그들의 무서울 정도로 열정적인 독서 습관은, 승리하고자 하는 사람들은 전쟁 그 자체보다 그 안에서 싸우는 ‘사람들’에 관해 연구해야 함을 명확히 보여준다. 그러니 읽어라. 읽어야 힘을 얻을 수 있다.

 

2. 자신부터 군기를 세워라.

병사들은 군기 없이는 결코 움직이지 않는다. 하지만 리더 자신이 먼저 자신의 군기를 잡아야 가까이 있는 이들도 보고 따라하게 마련이다.

 

3. 시간을 손에 넣어라.

1년은 날로는 365일이지만, 시간으로는 무려 8760시간이다. 전쟁은 시간과의 싸움이다. “전쟁에서는 15분 더 버티는 쪽이 이긴다”는 말이 있다.

어쩌면 적이 아닌 시간과 싸워 이겨야만 진정한 승리자가 되는 것인지도 모른다. 때문에 리더는 반드시 ‘시간의 마스터’가 되어야 한다.

 

4. 과감하게 공격하라.

언제 어디서든 과감해야 한다. 전쟁은 ‘이기거나 지는 것’이 아니라 ‘이기거나 죽는 것’이기 때문이다. 따라서 끊임없이 주도권을 쥐려고 노력해야 한다.

 

9th chapter 모험, 패배 앞에 무릎 꿇지 마라

 

o 언젠가 영국 BBC 방송국에서 지난 1000년 동안 가장 위대한 탐험가 10명을 선정한 바 있다. 1위는 아메리카 대륙을 발견한 콜럼버스였으며, 2위는 타이티-시베리아 항해로 유명한 ‘캡틴 쿡’ 제임스 쿡, 3위는 달에 첫발을 디딘 닐 암스트롱, 4위는 <동방견문록>을 쓴 마르코 폴로였다. 그리고 5위는 앞서 말한 네 사람에 비해 다소 생경하지만, 남극 탐험사에 관한 거론에서는 절대 빠지지 않는 어니스트 새클턴 경(Sir, Ernest Shackleton)이다.

 

o 위기는 항상 가장 튼튼한 것, 가장 견고한 것이라고 믿었던 것을 향해 덮쳐오게 마련이다. 거기에는 자만의 빈틈이 있기 때문이다.

 

o 새클턴은 비록 남극 횡단에는 실패했지만, 그는 그보다 값진 것을 얻었다.

- 그들은 1914년 8월 1일 영국을 떠난지 760여 일 만에, 그리고 1914년 12월 5일 사우스조지아 섬을 출발한 지 635일 만에 문명 세계로 귀환할 수 있었다. 그들이 살아남을 수 있었던 것은 오직 하나, 절망을 이겨냈기 때문이었다. 그들의 생환은 결국 위대함은 절망하지 않는 데서 오는 것이라는 진리를 전 세계에 공표한 것과 다름없었다.

 

10th chapter 역사, 흥륭과 쇠망의 이중주 - 쇠망사

 

o 1930년대 초 미국의 한 보험회사의 관리감독자였던 하인리히(H. W. Heinrich)는 각종 사고들을 분석하다가 ‘1대 29대 300’의 법칙을 발견했다.

- 한 번의 대형 사고가 발생했다면 이미 그 전에 유사한 29번의 경미한 사고가 있게 마련이고, 그 주변에 또다시 300번 이상의 징후가 나타난 바 있다는 내용으로, 현재는 ‘하인리히 법칙’으로 불린다.

 

o 우리는 로마 제국의 쇠망사에서 어떤 교훈을 찾을 수 있을까?

- 결론부터 이야기하자면, “늘 깨어 있으라”는 것이다. 언제 나타날지 모르는 쇠망의 징후를 포착할 수 있도록 항상 눈을 크게 뜨고 긴장을 늦추지 말아야 한다. 위기는 매순간 존재한다.

 

o 강건한 위대함도 일정한 때가 오면 결국 무너지게 되어 있다. 그러므로 겸손해야 한다. 겸허한 눈을 가져야 한다. 겸허한 눈만이 위기를, 쇠망의 징후를 포착할 수 있기 때문이다.

 

o 에드워드 기번(Edward Gibbon)이 <로마제국쇠망사(The History of the Decline and Fall of the Roman Empire)>를 쓴 이유 역시 당시 흥륭과 쇠망의 기로에 서 있던 대영제국에 역사의 교훈과 경고의 메시지를 던지기 위해서였다.

- 흥미로운 것은 전성기와 쇠퇴기는 항상 겹친다는 사실이다.

 

o 하루 중 가장 더운 시간이 12시 정오가 아닌 오후 2시인 것처럼 역사상 가장 뜨거운 시간인 최전성기는 이미 절정을 지나 쇠망의 길목에 들어선 순간에 나타난다.

- 그래서 흥륭은 언제나 쇠망의 그늘을 안고 있다.

 

o "로마는 하루아침에 이루어지지 않았다.“ 마찬가지로

“로마는 하루아침에 무너지지도 않았다.”

 

o 로마의 쇠망에는 결코 무너지지 않을 것 같던 건축물이 와르르 무너져버린 것 같은 느낌이 분명 있다. 그래서 우리는 로마 제국이 왜 멸망했는가를 묻기보다는 오히려 그 오랜 존속에 놀라는 것이다.

- 번영은 쇠망의 원리를 성숙시켰고 정복의 확대에 따라 파괴의 원인이 증가했다.

- 로마제국은 인과론적으로 무너진 것이 아니라, 그 자신의 무게 때문에 내려앉은 것이다.